事業再生へのターンアラウンド 私たちには復活した実経験がある
東日本 A社 事業再生成功事例
| エリア | 東日本 |
| 業種 | 製造業 |
| 年商 | 1,950百万円 |
| 営業利益 | -15百万円 |
| 経常利益 | -35百万千円 |
| 総資産 | 2,200百万円 |
| 有利子負債 | 1,100百万円 |
| 自己資本 | 635百万円 |
| 業況 | 限定した分野ながらもトップシェアを誇る業界では有名な会社。 円高とリーマンショックにより、売り上げの半分を占める海外向け輸出が半減。 |
| 窮境原因 | 売り上げの減少と同時に、メイン銀行から売掛金と在庫の水準が業界平均とかけ離れて大きいとの指摘があり、折り返し融資を拒絶される。 調達により資金繰り償還していた綱渡りの財務戦略の綱がメインに寄り切られてしまう。 折からの売り上げ減と重なり、ぎりぎりまで返済を継続するも資金繰りに行き詰まり資金ショートする前日に弊社に駆け込んだ。 |
| 事業再生方針 | 折り返し融資の可能性がなくなった時点で、返済の履行は不可能であり即日金融機関へリスケ交渉を開始。 毎月80Mを手形の割引により調達しなくてはならず、リスケ期間中の割引先確保の必要性があった。 販管費の圧縮、在庫圧縮に取り組んだ。 |
| 経緯と結果 | 折り返しを拒絶したメインバンクの積極的支援は結局得られず、手形割引先の確保に苦しむ。 ノンバンク、割引のみ新規取引銀行の協力により繋ぎながらも、既存金融機関と交渉を継続。 リレーションシップバンキングとのして使命感に燃え、当社のビジネスモデルを良く理解する信金さんに賛同を得てDIP型手形割引モデルを構築し割引枠1億円を確保し、資金繰り難から脱却した。 現在は一年間のリスケ期間終了後のプロラタ返済について各銀行と交渉中ですが、弊社主導の収益弁済可能な再生計画案について概ね賛同をいただいている。 在庫の圧縮、手形振出の圧縮、販管費の圧縮も進み、資金効率が格段に上がってきている。 新製品の投入も進んでおり、売上が回復すれば加速度を増して返済を行い、3年内の正常化を目指して邁進中です。 |
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東日本 B社 事業再生成功事例 |
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工場経営 立石社長 |
30億701万5千円の負債から復活までの体験で学んだ、経営危機を乗り越えるために必須の条件を7つにまとめました。キーワードは「誠意」！
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