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vol.128 製造業の皆様、作業日報(作業報告書)を活用していますか?

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『借金30億からの逆転!洲山(しゅうざん)レポート』
         vol.128 2010年5月26日号      発行部数24,920部
「社長に笑顔とパワーを伝授する」喜望大地経営
モットー  「明るく!  元気に!!   前向きに!!!」

今回のテーマは
「製造業の皆様、作業日報(作業報告書)を活用していますか?」
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企業の七転び八起きをサポートするスマイルダルマ・洲山です。

5月19日開催の大阪セミナー・5月21日開催の東京セミナーとも、
定員の20名を大幅に上回る皆様にご参加いただきました。
参加いただきました方、ありがとうございました。

5周年記念の無料面談にも多数お申込みいただき、
日程調整に嬉しい悲鳴状態です。

今月は、タイミング合わずにご参加いただけなかった皆様には、
来月6月9日(水)大阪・10日(木)東京にて、16時から開催いたします。
資金繰りに苦労されて、中々夜寝付かれずに安眠出来ない社長には、
安心して熟睡頂ける内容となっています。
お気軽にご参加ください!

本号は、東京オフィス執行役員の石井が、製造業の経営改善について、
自身の体験談から熱く語ります。 

彼は、民事再生申立てから、
見事に優良企業にターンアラウンドした貴重な経験の持ち主です。

製造業の皆様、作業日報(作業報告書)を活用していますか?

小職は製造メーカーにて約10年間従事し、
その内、約4年間事業再生に注力しておりました。

3K(危険、汚い、きつい)の最たる業種である
金属プレス加工および金型製作のメーカーにて従事しておりました。

同社は設備投資過多により、金融債務が膨らみ、
窮境状態に陥り法的再生(民事再生法)の申請を余儀なくされました。

『再生できなければ破産しかない』という崖っぷちに立たされ、
「必ず再生させる、ご迷惑をお掛けした方々にお仕事でお返しする。」
という熱い思いで改善・改革を実行していきました。

製造メーカーですから利益の源泉は現場にあります。
現場を改善・改革するに当たり、
まずは作業日報の精度を向上させることから始めました。

以前から同社でも作業日報は存在しておりましたが、
出来高管理のみに使用し、後はファイルする、というような状況でした。

内容も非常にお粗末で、材料投入100 個に対して完成品97個、不良数2個、
というような内容の作業日報が散見されました。
不良内容についても『キズ』、『ダコン』というような内容だけで、
材料に寄与する不良内容か、金型に寄与する不良内容か、
人的に寄与する不良内容かがまったくわからない報告書でした。

これでは、何を改善すればよいか、
何が原因で不良になっているかを把握できなかったので、
現場オペレーターに対しては、
「不良数が多かったからという理由で叱ることはしない、
 それよりも正確に作業日報を書いてもらいたい。
 改善・改革するためには
 まず作業日報の精度を向上させることが一番重要である。」
というような言い方をして、精度を上げることをまずは目標としました。

作業終了後、その日のうちに提出することを義務化し、
作業日報の内容も詳細に記載してもらうようにしました。

当然、最初は抵抗されましたが、
毎日、毎日くどいように現場オペレーターに対して
「作業日報を書いている、ちゃんと書いてよ。」と言い続けました。

3ヶ月、4ヶ月が経つと
だんだんこちらが望むような報告書が提出されるようになり、
いつしか、どのラインでも当日加工した内容は当日のうちに
作業日報として提出されるようになりました。

ここからが、本題になりますが、この作業日報をデータ化し、
いかに活用していくか、ということが重要だと思います。

加工部品ごとの総時間のうち、
段取り時間、作業時間、チョコ停時間、休憩時間等をデータ化、
不良内容が材料に寄与するのか、金型に寄与するのか、
人的に寄与するのかをデータ化、加工するのに何人必要としたか、
それは社員か、パートか、派遣社員かをデータ化しました。

また、部品別に材料費、外注費、購入部品費等をデータ化し、
労務費については作業日報から算出、
その他経費のうち算出困難な勘定科目ついては
一定のルール(直近試算表の売上高構成比等を使用)にて按分し、
一般管理費のうち算出困難な勘定科目についても
一定のルール(直近試算表の売上高構成比等を使用)にて按分しました。

結果、部品別のEBITDA(償却前営業利益)管理ができるようになりました。

部品別のEBITDA管理ができるようになると、
どの部品が赤字で、どの部品が黒字かが把握できるようになり、
得意先別に利益を供与してくれている先か否かを
判断することが可能となりました。

以前は受注ロットが多かったことにより
利益を供与してくれていた部品も現在では、受注ロットが少なくなり、
売値はそのままの状態であることから、
結果、赤字を計上している部品も多々ありました。

そのような部品については、得意先に部品別のEBITDA管理表を持参し、
値上げ交渉をしました。

値上げしていただけない場合は、
その仕事をお返しする覚悟で交渉に挑みました。

大口得意先になると取り扱い部品点数も数千アイテムとなり、
管理表だけでも数千枚になり、得意先担当者も見てられない、
『質より量』で勝負したところはありましたが、
結果、売値を倍にしていただいた部品もありました。

また、部品別のEBITDA管理ができるようになると、
新規で引き合いを頂戴した時に、非常に威力を発揮します。

既存部品で同じような形状の部品は、
どのラインで、何人で、時間当たり何個できるか、
不良率は何%ぐらいかが把握できているため、
営業マンもどこまでなら売値を下げることができるかを
把握して値決め交渉ができます。

この売値以下では受注しなくてもよい、
というような最低限の売値を持って交渉できることは
非常に強みがあることだと思います。

売上高重視の経営ではなく、いかに利益を追求していくか、
ドンブリ勘定ではなく科学的にデータを駆使して、
部品別に黒字を確保することが重要ではないでしょうか。

自社の部品別の原価管理はできていますか。
管理会計レベルで十分です。

まずは、作業日報を正確に現場の方々に書いてもらう、
それから作業日報の精度向上をする。

何のために作業日報を書くのかを現場の方々に説得ではなく、
納得していただくことが重要ではないでしょうか。

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