石井博コンサルタントコラム

製造業の皆様、会議は建設的ですか?part2

2010年10月13日号にて、小職が事業再生に携わった企業で
毎週会議を開催し、議題は不変であり、前回は議題『損益報告』について
建設的に物事を進めた旨、ご報告させていただきました。

今回は、議題『生産・出荷状況報告』について
どのように建設的に会議を進めたかをご報告させていただきます。

作業日報(作業報告書)の精度を向上させ、
個々の部品ごとに時間当たりの出来高、不良数、不良率、不良要因等が
把握できるようになると、各ラインごとに1日当りの
出来高、不良数、不良率、不良要因等が把握できるようになります。

毎週木曜日に会議を開催しておりましたので1週間分のデータの積み上げを
各ラインごとに計表化(グラフ化)しました。

グラフ化することで、『目で見る管理』ができるようになりました。

部品ごとの出来高、不良数、不良率も重要ですが、
最たる重要ポイントは不良要因だと思います。
何故、不良が発生したか、どんな要因で不良が発生したかを
明確にする必要があると思います。

余談になりますが、
トヨタ生産方式は目で見て問題がはっきりしない場合は、
『5回のなぜ』を繰り返して、
原因の向こうに隠れている『真因』を突き止める。
きわめて科学的な態度を積み重ねてつくり上げられてきた、
と言われています。

『問題を顕在化』させたうえで、『5回のなぜ』を繰り返して、
『真因』を突き止め、現場の方々の知恵によって改善を施す、
と言われています。
問題が起きた時こそ改善のチャンスと捉える
前向きな取り組みを行っているとのことです。

トヨタ生産方式はただ単に改善することを目的にしているのではなく、
改善を行える人を育てることを目的としているからであるとのことです。

同社も『5回のなぜ』を繰り返して『真因』を突き止める努力をしました。
不良要因が材料要因である場合は、
高炉メーカーにもその旨、報告をして一緒に検討をしてもらい、
サンプル材をつくっていただきトライを繰り返す。

不良要因が金型要因である場合は、
次回の生産までにメンテナンスを施す。
不良要因が人的要因である場合は、
誰が作業をしても不良を発生させないような仕掛けを講じる。

というようなことを繰り返し実施していきました。

当初は、各ラインごとの不良率が5.0%超あったこともありましたが、
上記のような対策を地道に講じることにより、
0.3%以下にまで改善させることも出来ました。

改善が進むようになるとパーセント管理ではなく、
PPM管理を導入するようにもしました。
ちなみにPPM管理とは、1,000,000個生産して
1個の不良が1PPMとなり、0.0001%ということです。

パーセント管理では単位が小さく
『0.0001%であればまったく問題ない』という感覚に陥るため、
PPM管理を導入しました。

当然、新規部品の立ち上げ時は、通常不良率も高騰しますが、
何時までに、誰が、どのような対策を講じるかをタイムスケジュールをつくり
毎週開催される会議にて
進捗状況を参加メンバー全員で共有するようにしました。

その結果、不良率が低減し、チョコ停が低減し、稼働率がアップすることで、
製造原価を低減することができました。

製造原価が低減できれば、売上総利益(粗利益)が増額する訳ですから、
営業利益も増額するということになります。

要は、『臭いものに蓋をせず、どうすればよいか』を
現場の方々の意見を尊重して
タイムリーに実行していくことが重要だと思います。

何を改善すればよいかを一番把握しているのは現場の方々だと思います。

現場の方々の意見を尊重することでやる気、
モティベーションアップにもつながるのではないでしょうか。

小職でよろしければいつでもご支援させていただきます。

 

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