石井博コンサルタントコラム

製造業の皆様、商品・部品別EBITDA管理計表を導入していますか?

前回(2011年7月11日)発行のメルマガでご紹介させていただきました、
『製造業の皆様、管理会計を導入していますか?』のPart2になります。

前回発行のメルマガでは、
最終的な成果物として、現在受注いただいている
『商品・部品別の損益計算書』を作成して、
その損益計算書の改善項目についてPDCA管理サークルを
回して改善していけば、
必ず高収益の企業に生まれ変われることができる旨、記載しました。

今回発行のメルマガでは、
もう少し具体的にどの様にすれば、
『商品・部品別の損益計算書』を作成できるかについて
ご報告させていただきます。

現在ご支援させていただいている製造メーカー様でも
『商品・部品別の損益計算書』をご作成いただき、
売上高に対して製造原価が高い場合は、製造原価のうち、材料費が高いのか、
労務費が高いのか、外注費が高いのか、
製造経費が高いのかを分析していただき、何を改善すればよいのか、
要は改善事項を抽出していただいております。
そして、極力、次回生産時までに抽出した改善事項を改善していただく、
というようなPDCA管理サークルを回すように努めていただいております。

同社では、『損益計算書』との表現は使用せず、
今回のテーマにも使用している『EBITDA』と称して
社内共通語としております。

EBITDAとは、
Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization
の頭文字である。
日本語にあえて訳せば、
利払い前・税引き前・減価償却前・その他焼却前利益あるいは、
金利・税金・償却前利益などとなるが、訳語が定まっていないため、
『EBITDA』と表記されることが多い。
『EBITDA』の読み方は、『イービットディーエー』、『イービッダー』、
『エビータ』などが用いられる。
一つには定まっていない。
(出典:wikipedia ウィキペディア)

同社では、『EBITDA=営業利益+減価償却費』としており、
有り体に述べると、減価償却費を計上する前の営業利益としております。
この公式を社内にて共有しております。

『商品・部品別EBITDA管理計表』を作成するのに
一番重要な資料として必要なモノは、作業日報(作業報告書)があげられます。

作業日報(作業報告書)の重要性については、
以前発行のメルマガに記載させていただきましたので
今回は割愛させていただきます。
作業日報(作業報告書)には、その商品・部品を製造するのに何時間掛ったか、
作業員が何人携わったか、不良率はどのくらいあったのか等を
細かく記載していただく必要があります。

作業日報(作業報告書)にて現場から報告したいただいた事項が、結果、
『商品・部品別EBITDA管理計表』の製造原価になるからです。

ここで留意点ですが、
『商品・部品別EBITDA管理計表』は『財務会計』ではないので、
100点である必要はないと思います。
あくまでも『管理会計』ですから、算出根拠が明確で理にかなっていれば、
大勢に影響がないと思います。
社内ルールを決定し、そのルールにて算出することが重要と思います。

望ましいことではありませんが、
結果、EBITDAが赤字計上を余儀なくされた場合でも、
これは過去の実績と受け止め、赤字であれば、今後何をどうするか、
改善事項の抽出、という次のステージになると思います。

改善事項として、原材料仕入業者を変更する、内製化する、
時間当りの出来高を増やす、その商品・部品を製造するのに
5名が従事していた場合4.5名にて製造できないか、
不良率を軽減できないか等の改善事項を抽出することです。

結果、自助努力をしてもEBITDAが赤字になる、となると、
得意先への値上げ交渉も視野に入れる必要があるのかもしれません。
値上げしていただくことが難しい場合は、
受注いただいている商品・部品については今後、
受注をお断りすることになるかもしれません。

受注を頂戴し出荷すれば売上高には寄与しますが、
受注いただいただけ赤字を垂れ流すのであれば、
受注をいただかない方が良い可能性もあります。

『商品・部品別EBITDA管理計表』を作成し、
PDCA管理サークルを回して改善していけば、
必ず高業績の企業に生まれ変われると確信しております。

小職でよろしければいつでもご支援させていただきます。

 

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