前回のメルマガでは、製造現場にて現場グループ長は作業ラインにて
従事することなく、品質、コスト、納期等を順守するために俯瞰した立場で
仕事をしていただきたい旨、ご報告させていただきました。
今回も前回に引き続き、グループ長の役割について
ご報告させていただきますが、グループ長の役割というよりは、
グループ長の方々にマネジメント層の方々がどの様に働きかけ、
グループ長の方々に自ラインを管理していただくか、
を小職の反省点を含めご紹介させていただきます。
先日、ご支援させていただいている製造メーカー様で
現場グループ長交えての打ち合わせを実施しました。
大きく3つの議題について打ち合わせをさせていただきました。
1.前月の損益状況報告
2.不良率、不良要因の状況報告
3.新商品(企画開発段階)の進捗状況報告
1.前月の損益報告については、
毎度、ご説明させていただいている様に損益計算書の構造から
ご説明させていただき、いかに製造原価を低減させ、
売上総利益(粗利益)を増額させることが、
引いては営業利益(EBITDA)の増額となり、
皆様のお給料にも跳ね返ってくることを述べさせていただきました。
3.新商品(企画開発段階)の進捗状況報告については
営業部門だけが新商品を企画開発するのではなく、製造部門としても得意先、
消費者のことを考え(同社では 『お客様の笑顔』 という言葉を
社内共通言語としている。)企画開発するスピードを
もっと速めてもらいたい、
OEM商品の場合は、供給先の受注動向により
同社の売上高も影響することから、
同社オリジナル商品を営業部門だけに任せることなく、
製造部門でも新商品の企画開発をしていただきたい、
と同社社長が熱く語られていました。
順番が逆転しましたが、2.不良率、不良要因の状況報告については、
セグメント別、ライン別、商品別の不良率は作業報告書(作業日報)にて
明確に把握されていましたが、不良要因については、
作業者任せのところがあり要因を明確に記載していただいている方、
まったく記載していない方と様々でした。
グループ長の方々も不良数については目を光らせていただいておりましたが、
不良要因についてまでは今ひとつ目を光らせていなかった様です。
グループ長の方々には、幾度となく不良要因を明確にして、
次の生産までに改善・改革する必要があるので、
機械に起因する不良なのか、人的に起因する不良なのか等を
明確にしていただきたい、と述べていたつもりでした。
しかし、結果、述べていたつもりになっていただけでした。
何のために、何をするために、不良要因を明確にする必要があるのか、
要は目的が明確ではなかったため、グループ長の方々にも不良要因の
明確さの大事さをご理解いただくことができなかったのではないか、
と反省をした次第です。
とは言え、毎月数百万円(売値換算)にのぼっていた不良金額でしたが、
今回の報告では毎月数百万円が約1/3になり、グループ長の方々はじめ、
皆様の頑張りがあったことにより達成できたのかな、と思っております。
今後は、今まで以上に、何のために、何をするために、
目的を明確にしてグループ長の方々とのコンセンサスを得て、
その後、グループ長の方々から現場作業員の方々にご説明いただく、
という流れを、より強固にしていく必要があると感じた次第でした。
小職でよろしければいつでもご支援させていただきます。
