浪速のターンアラウンドマネージャー、宮内です。
私のメルマガを見ると、多くは金融・銀行と不動産ネタ。
マンネリネタ屋さんと思われたくないので、今回は趣向をかえて少々。
早速ですが、リスケ等で銀行に支援を依頼する際には、
必ず「経営改善計画書」なるものが必要です。
支援を依頼された銀行からすれば
「リスケはええけど、それでホンマに大丈夫なんか？」が
大問題になるからです。
「大丈夫です！」といい切る為、
経営改善計画書には様々な経営改善策が列記される事になります。
例えば、事業の選択と集中策、事業、財務、業務の各リストラ策、
売上増強策、事業再編策、M&A活用策、資金調達策 等々
しかし私は、このような「策」だけでは「魂」が足りないと考えています。
「魂」…「何を抽象的な事言っとんねん」と叱られるかもしれませんが…
例えば私のクライアントで、見事V字回復を果たし、
3年掛かりでリスケ状態を脱却、
5000万の経常黒字に復活した会社があります。
年商は10億に満たない規模の会社ですが、初めてお会いした時は、
長年の粉飾決算で実情は億単位の債務超過、実態は3年続けて赤字、
資金繰りの為に銀行から借りては返しての繰り返し…
既に資金ショート寸前でしたが、何とかお手伝いして窮地を脱しました。
そんな会社ですから、経営改善には経営者の血の滲むような努力があったのは
間違いありません。
そこで総括です。なぜこの会社は復活できたのでしょうか？
経営改善策が良かったから？
…確かにそうですが、それだけではありません。
経営改善策が実行できる「組織」ができたからです。
この会社の場合、私が最もこだわったのは、具体的な経営改善策ではなく、
経営陣の拡充⇒若返りです。
経営改善策については、簡単に理解いただけましたが、
組織と人の問題はナイーブですので、なかなか社長はウンとはいいません。
1年程度の時間をかけて説得し、
現場に精通した若手40代の叩き上げ社員を取締役に任じる事ができました。
しかし新取締役は、いきなり抜擢されたものの、初めは懐疑的です。
「名前だけでいつ責任とらされるだけかも…」と思ったのかもしれません。
しかしこの社長、なかなか立派です。
「決めた以上徹底的にやらなあかん」というスタイルに徹し、
新取締役には責任だけでなく、権限もしっかり与えました。
新取締役は責任と権限を与えられ、会社の危機感を共有した途端、
目の色が変わります。
経営改善計画達成に向けて、より現場に近いサイドが動き出し、
一つ一つの業務の質が向上、わずか2年程度で会社は大幅黒字に蘇りました。
詳細をお伝えることはできませんが、
「策」だけではダメで「魂」が再生には必要と実感したものです。
「魂言われても、そんな曖昧話は参考にならん」と思われるかもしれません。
しかしこの曖昧な話、学問的にはほぼ完成されています。
「組織論」という分野です。
※興味をお持ちいただき「組織論を勉強しよう」と思った方、
まずは入門書から入ってください。
組織論の大家バーナード著「経営者の役割」という本が
最高峰のバイブルですが、
難解すぎてとても読めるような代物ではありません…
僕も何度挫折したことか…(>_<)
これでメルマガ終わり！では芸が無いので、
組織論の入り口「組織の3要素」なるものを説明してみます。
…3つの要素が揃って初めて組織(＝会社)となる
…一つでも欠けると組織(＝会社)でありません
…つまり要素が欠けた会社では、会社は発展しないですよーってな感じの事を
バーナードさんは難し～く説明しています。
つまり組織とは、以下3つの要素が揃った時に設立する。
(1)相互に意思を伝達できる人々がおり …コミュニケーション
(2)それらの人々は行為を貢献しようとする意識を持っており …協働意欲
(3)共通目的の達成を目指すときに組織は成立する …共通目的
「組織の3要素」＝コミュニケーション・協働意欲・共通目的
事例のクライアントの場合は、次のように解釈できます。
・若手叩き上げを新取締役に登用することで、
経営者の意思が現場に隅々まで、
逆に現場の意見が経営陣まで届くようになり…つまり(1)
・今まで会社業績に無頓着だった社員達がガンバローと考えだし…つまり(2)
・会社全体で経営改善計画の達成を目指した…つまり(3)
いかがでしょうか？曖昧な話のようでも、実は学問的に説明できます。
しかし弊社は学問を突き詰める会社ではありません。
学問の知見は実践しなければ意味がありません。
