後継者育成の要諦
後藤昌幸オーナーがご自身の息子3名の事業承継に関しての方針は、
3人を同じ組織で使うのは、争いの元となると考えて、実施されました。
長男を滋賀ダイハツの後継者として、3つのミッションを与えました。
1.まず、販売会社なので販売で実績を上げる事。
1年目は、メーカーでの全国の新人賞を受賞
2年目は、メーカーでの優秀セールスマン賞を受賞
3年目は、滋賀ダイハツ販売で、最高新車販売台数を記録
セールスマンとしては大成功。周囲も認める。
2.次は支店長に(管理職としてやれるか)
部門で成果をあげられるか、人を使えるか、
人を教え、企画が出来るか。
業績の悪い支店を3年間でNo.1の収益を上げる支店に成功した。
3.倒産寸前会社の社長に(経営者としての資質があるか)
倒産寸前の長浜ダイハツの出向社長を命じ、再建を任せた。
片道1時間半なので、通勤可能だが、
家族で会社近くの借家に移住した。
毎朝6時半に出社し、会社内外をピカピカに磨き上げた。
お客様・代理店を毎日20～30件訪問し、感心されて売上増。
経営方針を大きく書き、会社や工場に張り巡らした。
1か月も赤字のない体質に変え、2年間で赤字を一掃し、
後継者の地位を確立した。
ステップを踏んで後継者に就いたため、社員たちは当然のことと認識。
後継者は、無理に息子だからとやらせるとうまくいかない。
平成5年、創業40周年記念式典で社長に就任。
後藤昌幸会長は、しばらく見守り、その後辞任して、全てを任せた。
平成26年3月期の業績は、年商196億円・当期利益2.6億円・
正社員数350名・年間最優秀販売会社に送られる、
ダイハツ「総合表彰」を3年連続で受賞すると、
「特別栄誉賞」が授与されます。
以下、次号に続きます。
